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Reportes del subsistema de ingenieria industrial

Manufactura

ejemplo de balanced scorecard

BALANCED SCORECARD

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) según sus autores, Robert Kaplan y David Norton, es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

 

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

 

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

1.    La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2.    La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3.    La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

 

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía.

 

 

FACTORES CRITITCOS DE EXITO (FCE)

Los factores críticos de éxito (FCE) corresponden a aquellas actividades o procesos de trabajo que son lo suficientemente importantes como para aplicarles el proceso de benchmarking.

En un sistema de información, una vez establecido lo que es FCE, han de emprenderse iniciativas de SI para abordarlos y establecer quién es el responsable de dichas acciones, pueden ser de dos tipos:

·         Todos los FCE necesitaran una mejor información, en la forma de unos indicadores clave, para verificar su realización.

·         Muchos FCE pueden también precisar la mejore de los sistemas actuales, o sugerir la necesidad de sistemas totalmente nuevos.

Una vez definidos, los FCE se pueden proyectar sobre las actividades de la empresa y junto con las otras técnicas, los FCE pueden ayudar a centrar la atención sobre la contribución que pueden aportar los SI.

Los objetivos corporativos tendrán ciertos FCE asociados, que pueden, a su vez, ser origen de los objetivos de alguna unidad de negocio, los cuales producirán FCE que impulsarán las metas funcionales y departamentales.

Un enfoque más amplio de los FCE

La técnica de análisis de los FCE no se orienta específicamente a la evaluación de las oportunidades de los SI, sino que es una herramienta genérica de estrategia empresarial, ha sido ampliamente utilizada por empresas y consultores para poner de relieve las áreas fundamentales para la inversión en SI/TI.

El proceso de los FCE en el análisis de los FCE, la dirección general ha de fijar la misión y los objetivos, y toda la organización ha de comprenderlos, puesto que unos objetivos vagos o mal comprendidos conducirían a factores de éxito imprecisos y confusos. Una vez hecho esto, es mejor que los FCE sean establecidos por un proceso de trabajo en grupo en el que estén implicados los directivos clave, en lugar de hacerlo mediante entrevistas individuales. Esto lleva más rápidamente a identificar los FCE “reales” de la empresa y a un acuerdo inmediato.

Una vez alcanzado el acuerdo, hay que considerar las posibilidades oportunidades de los SI ofrecen para cada FCE.

Lideres

Los lideres son aquellas personas que son capaces de guiar a otras personas para el logro de un objetivo y/o meta y generando un ambiente donde las demás persona se sienten motivadas e involucradas para el logro de una meta.

 Los lideres cuentas con varias características entre las cuales podemos encontrar una buena escucha, concentración, disponibilidad, empatía, decisivo, seguro y capaz de tomar decisiones bajo presión, permitiéndole a estas personas cumplir lo que se proponen.

 También podemos hablar del liderazgo que es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, motivando a las personas o al equipo que se necesita para la realización de dichos objetivos.

 Al hablar de líderes y liderazgo surge la pregunta si un líder nace o se hace, esta pregunta es muy común pero hasta la fecha la respuesta no es satisfactoria debido que existe una gran polémica y el problema radica en la definición de líder.

 El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal

 Es por esto que los líderes requieren de sus capacidades para que puedan llevar por un buen “camino” a todas las personas, siendo así capaces de cumplir y lograr su visión

ENTRADAS Y SALIDAS

RELACION CON OTRAS AREAS

Ingenieria Industrial y sus objetivos

FUNCIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

Ø  Estudia y pone en práctica métodos para utilizar de manera eficiente, segura y económica, sistemas integrados por personas, materiales, máquinas y equipos.

Ø  Planea y realiza estudios de tiempos y movimientos, y hacer recomendaciones para aumentar el rendimiento.

Ø  Desarrolla métodos y estándares de medidas de eficiencia, incluyendo medidas y evaluación del trabajo.

Ø  Diseña y mejorar sistemas de control para la distribución de bienes y servicios, producción, inventario, calidad, mantenimiento de planta, etc.

Entradas y Salidas

INGENIERIA INDUSTRIAL Y SUS OBJETIVOS

Ingeniería industrial

La ingeniería industrial es la rama de la ingeniería que estudia y capacita sobre los elementos de análisis, proyección, diseño, planeación, optimización y control de la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta los aspectos económicos, técnicos y sociales.

La ingeniería industrial emplea conocimientos y métodos de las ciencias matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica, para determinar, diseñar, especificar y analizar los sistemas (en sentido amplio del término), y así poder predecir y evaluar sus resultados.

Objetivos de la Ingeniería Industrial

La Ingeniería Industrial dirige su actuación en la Planeación: Ejecutiva, Estratégica y Táctica en Ingeniería y Tecnología; que tiene como propósito de analizar, diseñar y mejorar sistemas industriales, de evaluar su comportamiento, así como de tomar decisiones mediante la aplicación de teorías matemáticas y estadísticas, de metodologías de integración de empresas y simulación, así como de los métodos de análisis y diseño de la ingeniería y de las ciencias sociales. Para ello sus principales objetivos esta dirigido a:

Ø  Responder a la necesidad de contar con un sector industrial más competitivo, con metodologías de planeación estratégica en tecnologías y de análisis de decisiones, habilitadas en la instrumentación herramientas de vanguardia como la simulación, tecnologías de información, automatización, Robótica y comunicación encaminadas al incremento de la competitividad de las empresas.

Ø  Optimizar procesos básicos (o de apoyo), intermedios y terminales tanto de manufactura como de servicios para lograr la excelencia de la Producción Terminal de Bienes y Servicios.

Ø  Servir con instrumentos técnicos para la investigación y capacitación, que faciliten la resolución de problemas en el ámbito local, regional y nacional.

Ø  Dotar a un País o medio organizacional; con conocimientos y herramientas actualizadas, para que su desempeño sea eficiente en la solución de problemas de gestión de operaciones y de la productividad que se dan en las: medianas, pequeñas y micro empresas.

Funciones de la Ingenieria Industrial

MODELO DE SIMON

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca uncomportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisiónque simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).

• TIPOS DE PROBLEMAS

En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977).

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS

En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución.

PROBLEMAS ESTRUCTURADAS

Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.

PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS

En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en el control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y repetitivos.

• ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Simon en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:

1.- INTELIGENCIA

Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada), se efectúa undiagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las principales actividades son: recolección, clasificación, procesamiento y presentación de datos.

2.- DISEÑO

En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.

3.- SELECCIÓN

Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.

4.- IMPLANTACIÓN

En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.

Sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS)

Estilos Administrativos

Los estilos administrativos clásicos son cinco. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, en relación con los demás. Ninguno de ellos es mejor que el otro, solamente tienen cualidades diferentes 

1) Estilo autoritario o autócrata:

Se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones están centradas en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta.

• Ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las directrices se cumplen rápidamente y las jerarquías están claramente definidas.

• Desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El trabajo se hace a desgana. Se crean líneas administrativas paralelas a la oficial y los buenos funcionarios terminan yéndose a la competencia.

2) Estilo burocrático o burócrata:

Se caracteriza porque en dicho estilo se da más importancia a los métodos y los procedimientos, que al propósito que los mismos persiguen. Todos los procedimientos de gestión ya están claramente determinados y los funcionarios no pueden apartarse de ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del proceso los clientes o usuarios permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados.

• Ventajas de este estilo: las acciones de gestión están claramente definidas (a prueba de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa central como en cada una de sus sucursales.

• Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o usuario del sistema.

3) Estilo diplomático:

la gestión generalmente se lleva a cabo con base a un procedimiento de acuerdos y compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una herramienta de gestión y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta.

Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual, se logra un buen nivel de relación entre todos los estamentos de la empresa. El personal siente que puede “hacer carrera” dentro de la empresa y los resultados de la gestión tienden a ser excelentes.

Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se genera una cierta inestabilidad en las políticas de funcionamiento de la empresa.

4) Estilo participativo:

Se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar lo mejor de si.

Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.

Desventajas del estilo: la única desventaja de este estilo puede estar marcada por la posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos de confianza dentro de la empresa.

5) Estilo de acción liberal:

Se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la capacidad de sus funcionarios, a los cuales simplemente le da ciertas directrices y los deja trabajar, en base a controles en los procesos de gestión.

Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto rendimiento y capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto máximo en este estilo administrativo.

Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado pero en compensación el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo. Para continuar le invitamos a seguir con los temas de administración.

Objetivos de la Manufactura

Los principales objetivos de la Manufactura es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura:

Ø  Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Ø  Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Ø  Crea sistemas de producción más robustos

Ø  Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Ø  Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Ø  Beneficios

Relación con otras áreas

MANUFACTURA

La manufactura describe la transformación de materias primas en productos terminados para su venta. También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados. Es conocida también por el término de industria secundaria.

El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala.

Objetivos de la Manufactura

The shock doctrine

Introducción

 La doctrina del shock es un tema de interés que puede tener muchas variantes en cuanto a opiniones, es obvio que la gente puede creer o no en esto, las personas que no se consideran influenciables nunca aceptaran que existan quienes tengan la posibilidad por ejemplo de crear una enfermedad o una guerra para poder controlar y establecer reglas que afecten a la sociedad y permitir así que pasen desapercibidas y simple y sencillamente sean aceptadas.

 Desarrollo

 Es importante antes que nada entender que es un shock que es un deterioro del estado circulatorio caracterizado por una disminuida perfusión de los órganos vitales, que si no es corregida, lleva a la muerte.

 En base a esta definición podemos entender que un shock provoca en las personas diferentes reacciones ante situaciones diferentes y pueden incluso causar la muerte, es por esto que la doctrina del shock es un tema muy controversial ya que si una persona, como un gobernador decide implantar dicha doctrina puede provocar en la gente reacciones impredecibles.

 La doctrina del shock se basa en las teorías de Milton Friedman, quien decía que “sólo las crisis reales o percibidas permiten un auténtico cambio”, es por esto que la gente considera que la persona que entiende esta doctrina puede ser considerado un depredador que se aprovecha de la mentalidad tanto de una persona como de una sociedad en base a su debilidad.

 La debilidad de un hombre en ocasiones puede ser la fortaleza de otro, o simplemente la forma que encuentra una persona para poder controlar y lograr que se realicen acciones que lo favorezca.

 Esta doctrina es un medio en que una autoridad o bien una persona que nos “trata de proteger” pero que de igual forma puede solo estar buscando su propio provecho generando así no solo una “protección” en la gente que lo rodea si no también un provecho propio, que quizá la gente a su alrededor nunca conocerá.

 Conclusión

 Podemos concluir que la doctrina del shock es una doctrina muy agresiva puesto que puede llegar a arriesgar la vida de la gente, y no es algo propio lograr las metas a base de miedo, generando así que la persona o personas actúen de acuerdo a nuestras intenciones.

 El miedo es un arma que en apariencia no es tan grave, pero que en realidad al ser una reacción de la gente puede dejar traumas e inclusive la muerte